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从人事管理到人才管理

来源:潜山招聘网 时间:2012-10-26 作者:潜山招聘网 浏览量:

姜宏,青岛啤酒公司从人事管理到人力资源管理再到人才管理理念的实践者。在分管青啤人力资源管理工作的10年间,姜宏与同事们不断开拓创新,让人力资源管理成为公司业务的战略性支撑。

人力资源管理核心是以机制激活人才资源,使全公司的人力资源在机制的作用下实现“合适的人干合适的事”

2002年,青岛啤酒开始组建人力资源部,我有幸成为青啤的首位人力资源管理部部长。

在那之前,青啤实行的是传统的人事管理,就是由政工部门负责发工资、考勤、人员调配、大学生分配等。这种靠权力调配人员的模式已经远远不能满足企业发展对人才的需求。当时,青啤已并购了近50家企业,迫切需要人才。更重要的是,青啤正在实施从生产导向到市场导向、从产品经营到品牌经营、从规模扩张到能力提升的转变,要实现这些转型与变革,最大的阻力和关键的推力都来自于人。要转变员工的观念,激发员工的激情;要储备人才、培养人才、吸引人才;要根据目标为人才搭平台、建机制、造环境。这些都需要企业尽快实现向人力资源管理转变。

要想让人支撑企业发展,重要的是要有正确的机制,通过机制“选对人,用好人”,所以人力资源管理部一成立,就把建立机制作为首要任务。我们把握3个原则:公司战略决定人力资源管理的终极目标、公司组织结构决定人力资源管理的流程与技术、公司文化决定人力资源管理的制度与机制。以此为指导思想,我们先后建立了基于能力和岗位匹配的选聘机制、基于业绩和潜能的用人开发机制、基于价值和创造的激励约束机制等,并通过流程让机制固化下来,为每位员工搭建起个人发展平台。

围绕青啤的使命“用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒,为生活创造快乐”,我们提出人力资源管理的使命为“以机制激活人力资源,营造和谐发展氛围,为员工创造快乐”。

这可不是空话,都是有机制来锁定的。我们建立了“以薪酬激励为基础、以职业发展激励为动力、以情感激励为凝聚、以文化激励为核心”的全面激励体系,确立了“让合适的人干合适的事”的人才观,以此满足员工自我实现的需求。

怎样才能“让合适的人干合适的事”?我们实行内部招聘日常化,外部选聘职业化运行机制。比如有位员工叫戴国顺,是学热能工程的。通过竞争上岗,他先后竞争上了厂办秘书、工厂生产部长、人力资源总部副部长、物流总部总监、青啤黄石公司总经理等职位,实现了从工科到文科、再到管理的全面历练,发展成一位多面手人才。可以说竞争上岗改变了他的职业路线,充分满足了他自我实现的需求。目前青啤总部90%以上的人员都是通过内部选聘上岗的。

我们把满足员工的情感和归属的需求、尊重的需求作为“为员工创造快乐”的落脚点。我们制定了带薪休假机制,逐渐形成了能有时间休假是工作做得好的标志的休假文化;我们还制定了薪酬福利增长机制,把薪酬分为基本增长和复合性增长,基本增长作为保障性增长,不与效益挂钩,每年必须增长,等等。正是这些机制的实施,使人力资源管理的一些看似难以量化的理念真正实现落地。

让合适的人干上合适的事仅是第一步,更重要的是要“让合适的人干好合适的事”,这就需要不断提升员工的专业素养。

2007年,青岛啤酒组织架构发生了重大变化,公司组建了两大中心——制造中心和营销中心,“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的新的组织体系,对员工的专业化素质提出了更高要求。

面对这种变化,我们适时提出“让合适的人干好合适的事”的人力资源管理新举措,着力提升员工的专业素养。

从这一年开始,我们组建了青岛啤酒管理学院,这是啤酒行业首家企业大学。学院建立起了从总部,营销、制造中心,到基层单位、班组不同层面的培训体系,设立了包装、酿造、物流、动力、财务、营销等多个专业学校。老师大都是来自青啤内部的专业化人才,授课采用全国巡回培训的方式,班级规模和场地因地制宜,有时在车间,有时在营销终端,有时在工作现场,每年都能培训10多万人次。这些专业化培训大大提升了员工的专业素养。

青啤还搭建了知识管理信息平台。我们一直致力于把历史积淀的知识内化为企业机制,让每位员工成为知识的拥有者与传播者。2005年,青啤首次提出了“组织智慧,知识经营”的理念,2010年青啤知识管理系统成为内地惟一荣获了香港“卓越知识管理项目大奖”的企业知识管理系统。

我们一直注重用数据说话,注重劳动效率研究,在传统的人均产销量等指标外,创新研发了人力资本投资回报率、人员总量指数、薪酬指数、包装有效工时利用率等具有鲜明青啤特色的人力资源量化指标。在此基础上,我们通过机制的力量,敦促各个单位以排名前十位的企业为标杆,将学习成果纳入绩效评价计分,最终把指标的改善与绩效挂钩。这样的机制让青啤在全国的各个企业,围绕几十个效率指标,不断进行创新和优化。

譬如,针对产量提升会带来大量加班和用工需求,青啤厦门工厂开展创新实践,通过关注单位工时人均产量,分析生产人员工作时间的投入产出效率,根据与产量的匹配度调整生产班次配置、减少不必要的非生产活动时间安排等,有效提高了员工工作时间的利用效率。2009年起,厦门工厂发明的这个“包装有效工时利用率”指标很快在青啤60多个企业全面推广并收到良好效果。仅今年1月到8月,青啤公司制造工厂因工时利用率提升,在同等产量情况下,减少员工工作时间近40万小时。

要为企业打造持续的人才供应链。发现人才、培养人才、使用人才,最终让“人人是人才”的理念变为现实。

近年来,青啤基于社会责任进行了定位:在理念上,从组织价值观向社会价值观转变;在责任胸怀上,从为整个价值链负责转向为整个社会负责;在能力上,从供应链管理能力向系统管理能力转变。

我们启用了一个叫“九宫格”的管理工具。在这个“九宫格”矩阵中,以潜能为竖轴,分为高、中、低三档;绩效为横轴,分为新到岗位、业绩良好和业绩出色三档。通过潜能和业绩的交汇,有三类员工将成为企业重点培育的人才:对中等潜能、业绩出色的员工,将给予更有挑战性的任务并通过跨部门的项目增加其经验的广度,同时加快其对下一个更高级别岗位所需能力的发展;对高潜能、业绩良好的员工,帮助他们改善业绩,建立弹性目标并鼓励其创新,同时继续为其发展大量投资;对高潜能、业绩出色的员工,可以晋升到更高的领导岗位,同时为其学习与成长创造更多机会。

运用“九宫格”发现的人才,还要在多个层面进行比对,最终把发现的各层面人才转入青啤的“三级人才库”。所谓“三级人才库”,是指青啤总部人才库、中心(区域)人才库和基层人才库。基层人才培养起来后,可以去营销、制造两大中心,在中心的平台上发展;区域人才优秀的,可以进入总部人才库发展。这样就形成了源源不断、层层递进的人才发现和培育体系,为企业的快速发展提供了大量的后备人才。

有了后备人才的人选,还要不断培养和提升。我们采用了差异化的培养策略:对于中高级经营管理人才,以轮岗交流、国外最佳实践交流、领导力培训、挑战性目标等为主,在实践中锻炼队伍。

对于专业管理人才,我们以能力提升为主,重在储备、培养、职业生涯规划指导,如大区、办事处经理训练营,最佳实践交流,青啤各专业学校深造等。每年青啤会选派几名年轻干部到基层单位挂职锻炼,通过挂职锻炼,既丰富了挂职人员的工作阅历,又为他们储备了生产经营管理经验和带兵经验,对员工的职业生涯发展起到了很好的推动作用。

人才选出来,放在合适的岗位了,还不能放任发展,还要考核激励。青啤的绩效管理机制可以浓缩成6句话:上岗有竞争、任职有评价、在位有考核、晋升靠能力、激励看业绩、淘汰凭依据。青啤推行了全员目标责任管理,上到总裁,下到普通员工,层层分解,每个人都有自己明确的、量化的年度目标。各季度都会进行回顾,关注目标完成情况;而员工淘汰、降职、降薪、奖励、升职,都是以目标完成情况为依据的。

青岛啤酒10年的人力资源升级发展,正好契合了公司的持续稳定发展。可以说,人力资源管理对公司发展起到了战略性支撑作用。

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